Вверх

Участники
Форума 2015:
189
чел

Тема: «Мастерство управления рисками в проектах»

Дата проведения: 4 ноября 2008 г.

 

Программа

Тема доклада

Докладчик, ФИО, должность

Докладчик, компания

Тезисы доклада

«Риски = Шансы ИЛИ Опасности?»

Юрий Фридман, коммерческий директор

«Терра Девелопмент»

Управление рисками - важная дисциплина, определяющая успешность проекта. Под влиянием усиливающего давления со стороны конкурентов риск-менеджмент служит компании также защитой от экономического ущерба в результате неудачного проекта. И в то же время риск-менеджмент все еще является «terra incognita» в управлении проектами для многих менеджеров проектов. Причины этому можно увидеть как в психологическом аспекте (кому охота тратить свое время на оценку возможных рисков уже в начале проекта), так и в сложности применимости инструментов риск-менеджмента на практике участниками проекта (какие мероприятия являются самыми эффективными для воздействия на риски проекта?)
В докладе даны практические рекомендации по эффективному использованию инструментов риск-менеджмента.

  • Шансы и риски на старте проекта.
  • Почему многие проекты обречены на неудачу?
  • Раннее распознавание рисков проекта и ограничение возможных последствий.
  • Для чего анализируются риски?
  • Реалистичный риск-менеджмент

«Рекомендации Управляющей компании: как избежать рисков в строительных проектах»

Анатолий Кулебякин, директор Управляющей компании

«Smart Project»

Абсолютно в каждом проекте присутствуют риски. Как выявить заранее общие для всех проектов риски?

Помимо общих рисков, проекту характерны отраслевые риски. Какова специфика проектных рисков в различных отраслях? Анализируем ситуацию на примерах реализованных проектов.

Риски в строительных проектах. Специфика рисков для инвесторов и подрядчиков.

На заметку руководителю и менеджеру проектов – рекомендации «Во избежание рисков» (Реперные точки или Из личного опыта).

«Построение системы управления портфелем проектов в Банке — как мы начинали…»

Марина Евлахович, начальник управления проектного администрирования

«Родовид Банк»

Докладчик поделился реальным опытом построения системы управления портфелем проектов в банке, начиная с анализа ситуации на старте, предпосылок для реализации данного проекта, построения концепции системы управления проектами в банке.

Докладчик остановился на вопросах реализации концепции построения системы управления портфелем проектов в банке. Отдельно будет уделено внимание критическим факторам успеха при внедрении данного проекта.

«Этапы большого пути»

Владлен Березин, Председатель Правления Киевского отделения PMI

«Innoware»

Какие существуют проблемы развития РМ-сообщества в Украине?

Какой план развития РМ-сообщества в Украине?

«20 минут совершенства»

Владлен Березин, Председатель Правления Киевского отделения PMI

«Innoware»

Метод «6 Сигма».

Основные элементы управления качества работы компании по методу «6 Сигма».

«Результат нужен еще вчера. Управление рисками при сжатых сроках проекта»

Борис Старинский, директор

«Инталев-Украина»

Многолетний опыт управления проектами и знание методологии их проведения позволяют уже на входе оценить и отсечь безнадежные проекты. Бывают случаи, когда за проект хочется взяться, невзирая на все «но». Мотивацией для движения мозгов обычно становятся деньги (потенциально более высокая норма рентабельности) и интерес (задача, бросающая вызов).

Доклад будет посвящен особенностям двух проектов из недавней практики:

- Автоматизация отчетности по МСФО в концерне Ситроникс (Москва, 2006 год);

- Автоматизации учета в компании «Детский мир» (Киев, 2008).

Оба проекта объединяют очень сжатые сроки и жесткие требования по их соблюдению со стороны заказчика.  Клиенты говорили «Или сроки такие, или мы проект не начинаем, а если сроки не будут соблюдены – серьезные штрафные санкции». При этом мы отдаем себе отчет, что адекватные сроки на такой проект в 2-4 раза больше требуемых. Такие проекты можно успешно завершить, только осознавая и управляя всеми рисками: технологическими, организационными, ресурсами. Это становится лейтмотивом всего проекта и гарантией его успешного завершения.

«Опыт создания Центра управления проектами в IT-компании»

Сергей Малый, руководитель Центра менеджеров проектов

«Софтлайн»

Создание Центра управления проектами (ЦУП) – показатель степени зрелости разработанных и внедренных процессов в сфере управления проектами.

Функциональное назначение структурной единицы ЦУП.Степень ответственности ЦУП: от управленческой поддержки проектов до непосредственного управления проектами.

Цели внедрения ЦУП:

  • организация эффективного управления портфелем проектов компании с использованием современных методологических подходов;
  • повышение эффективности проектов;
  • решение оперативных проблем в проектах;
  • повышение эффективности использования ресурсов;
  • повышение эффективности использования полезной информации по проектам;
  • дальнейшее усовершенствование уровня зрелости компании.

Этапы развития ЦУП. Задачи ЦУП на каждом этапе развития.

Задачи начального этапа развития ЦУП: распространение и сохранение знаний, проектных use-case; разработка, внедрение и усовершенствование документов, которые регулируют процесс управления проектами в компании; подготовка к сертификации компании на соответствие CP3M (Company Project Management Maturity Model) и ОРМ3 (Organizational Project Management Maturity Model); обеспечение вхождения в должность менеджера проекта (МП); содействие развитию проектного консалтинга (направления деятельности компании); содействие службе персонала в развитии менеджеров проектов; продвижение проектного менеджмента в компании. Развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП): разработка и внедрение корпоративных стандартов управления проектами; разработка и внедрение методологии мультипроектного управления; внедрение автоматизированных систем управления проектами и портфелем проектов; обучение проектной команды.

Производственная база данных – централизованное хранилище проектных данных. Основные составляющие элементы производственной базы данных: инструментарий для управления проектами (MS Project Server), управления требованиями и запросами на замену (Jira), управления конфигурацией и артефактами (Subversion), управление проектным порталом (MS Project Server + SharePoint).

Преимущества внедрения ЦУП: управление портфелем проектов; получение возможности центрлизованного решения конфликтных ситуаций; внедрение стойких процедур управления проектами; повышение эффективности выполнения проектов; анализ и прогнозирование процесса исполнения проектов; внедрение современных подходов в управлении проектами; разработка и внедрение методологии управления проектами; повышение прибыльности работы компании. Перспективы развития ЦУП.

«Изменения, вносимые заказчиком в ходе реализации проекта, к чему могут привести, как предотвратить»

Сергей Филянин, директор по управлению цепями поставок (SCM)

«Европродукт»

Изменения — действия, приводящие к пересмотру базовых параметров проекта, согласованных и утвержденных раннее (срок, сумма, качество).

Есть изменения Положительные и Отрицательные.

Положительные изменения — те, которые приводят к улучшению базовых параметров по проекту.

Отрицательные изменения — те, которые приводят к ухудшению параметров проектов: увеличению сроков, сумм, ухудшению качественных характеристик и т.п.

В докладе рассмотрены вопросы:

  • Как изменения влияют на параметры проекта?
  • Как предсказать возможные изменения со стороны заказчика?
  • Как подготовиться к возможным конфликтам, связанным с изменением базового плана?
  • Как минимизировать потери из-за неконструктивного подхода к реализации изменений?
  • Как превратить управление изменениями из неблагодарной работы в дополнительные возможности?

В докладе рассмотрена типология заказчиков и даны рекомендации по работе с каждым из типов заказчика.

«Организация бизнес-процессов в мультипроектном бизнесе на примере действующего рекламно-маркетингового агентства»

Валентин Калашник, директор маркетинг-группы OS-Direct

«OS-Direct»

В ходе доклада на примере действующей компании будут показаны этапы разработки и построения бизнес-процессов в мультипроектном бизнесе. Акцент будет сделан на специфике управления параллельно идущими проектами, использующими общие ресурсы, конкурирующими за их использование и преодолении рисков, связанных с данным процессом.

«Подходы к снижению рисков проектов девелопмента на прединвестиционной фазе»

Елена Шарова, руководитель проектов

«Слав-Инвест Консалтинг и Управление проектами»

Наличие множественных трактовок понятия «девелопмент» приводит к отсутствию единого понимания участниками рынка недвижимости процессов, сопровождающих исполнение проектов девелопмента. Докладчик предложит для обсуждения участниками «PM-Форума» собственный взгляд на проблему определений «продукта инвестиционно-строительного проекта» и «продукта проекта девелопмента», а также на различия между ними.

В докладе уделено внимание вопросам рисков проекта девелопмента и рисков продукта проекта девелопмента, а также практическим подходам к управлению ними.

«Опыт создания Проектного Офиса в ритейл-компании: когда розничная сеть широко развита и территориально удалена»

Елена Гобрусева, начальник аналитического отдела

«Ритейл-Девелопмент»

  • Проведение предпроектного обследования
    • Выявление причин отставания сроков строительства
    • Описание основных этапов Службы строительства
    • Описание расширенных этапов работы Службы строительства в программе "Excel"
    • Проведение презентации системы управления проектами с участием специалистов ООО "Технологии Управления Спайдер Украина"
    • Создание аналитического отдела
    • Анализ IT инфраструктуры
  • Обучение
    • Обучение на семинаре "Практикум по организации проектного офиса"
    • Проведение аналитическим отделом презентации по организации Проектного офиса в компании с участием специалистов ООО "Технологии Управления Спайдер Украина"
    • Проведение корпоративного семинара по управлению проектами для высшего звена компании с участием специалистов ООО "Технологии Управления Спайдер Украина"
  • Разработка мероприятий по реализации проекта
    • Разработка Устава проекта "Внедрение проектного офиса в компании"
    • Определение контрольных событий. Схема взаимодействия между Службами
  • Описание бизнес-процессов
    • Выбор проектов
    • Интервьюирование руководителей Служб и подразделений, создание КМП основных этапов проектов
    • Разработка алгоритмов основных сроков и этапов работы по проектам Служб компании
    • Описание бизнес-процессов Служб компании
  • Разработка КСУП (корпоративный стандарт управления проектами)
    • Положение по ОСУП (общая система управления проектами)
    • Положение по Корпоративному стандарту управления проектами
    • Глоссарий
    • Ролевые инструкции
    • Положение "Инициация, планирование, исполнение, мониторинг, завершение проекта"
    • Положение об управлении системами (система управления рисками, сроками, качеством, персоналом, содержанием проекта и т.п.)
  • Покупка программного обеспечения. Обучение по работе с ПО
    • Приобретение необходимой оргтехники для полномасштабной работы Аналитического отдела
    • Практикум "Управление проектами с применением интегрированной системы". Проведение практикума по Spider Project с участием специалистов
    • Покупка программного обеспечения Spider Project
  • Перенос бизнес-процессов в ПО Spider Project и создание шаблонов типовых проектов в ПО Spider Project. Настройка программы
    • Разработка кодов фаз, операций и типов операций, кодов и типов ресурсов проектов Служб
    • Кодирование фаз, операций, ресурсов проектов Служб
    • Формирование справочника ресурсов Служб
    • Подготовка технического задания для службы IT по установке и настройке ПО Spider Project и созданию сетевого ресурса для проектов
    • Определение ответственных сотрудников в Службах по занесению фактических данных в проекты, созданных в ПО Spider Project
    • Организация процесса установки и контроль за установкой ПО Spider Project специалистам Служб
  • Создание и ведение пилотных проектов
    • План мероприятий проведения пилотных проектов
    • Процедура работы менеджеров/специалистов проектов по занесению фактических данных в пилотные проекты ПО Spider Project
    • Процедура внесения уточняющей информации в пилотные проекты ПО Spider Project
    • Обучение специалистов по занесению факта выполненной работы в ПО Spider Project
    • Занесение и настройка «пилотных проектов» в ПО Spider Project
    • Запуск пилотных проектов
  • Апробация «пилотных» проектов на практике
    • Создание документа «О повышении качества работы участников проектов, участвующих во внедрении ПО Spider Project и в переходе на единые стандарты управления проектами»
    • Подготовка методических материалов по работе с ПО Spider Project для руководителей проектных групп. Обучение руководства по работе с программой Spider Project
    • Формирование Портфеля проектов компании
    • Подготовка форм отчетов для руководства компании
    • Занесение всех проектов в ПО и ведение их в Spider Project
  • Ведение всех проектов в компании
    • Ведение проектов компании в ПО Spider Project
    • Завершение корректировок в проектах и в корпоративных стандартах
    • Утверждение моделей типовых проектов в компании и корпоративного стандарта управления проектами (КСУП)
  • Создание Проектного офиса
    • Создание Проектного офиса

«Без описания процесса – нет реального прогресса»

Анна Тарнавская, директор департамента организации и управления бизнес-процессами

«Райффайзен Банк Аваль»

Точки соприкосновения проектного и процессного менеджмента

  • Формализованная организация. Признаки формализованной организации (внедрена система управления качеством, работает процессный менеджмент и проч.). TQM, ISO9000, 6 sigma – родственные инструменты. Банки как характерный пример формализованной организации.
  • 2. Объективные причины, которые вынуждают «бюрократизироваться» банковский сектор. Следствие бюрократизации – работа по предписанию. Не предписано – не выполняем! Примеры из практики.
  • Начало проекта. Классические параметры проекта – объемы, сроки/контрольные точки, кадры, риски, инвестиции. Склонность руководителей проекта концентрироваться только на указанных параметрах. Проект достигает успеха, но только в рамках своих планов.
  • Что далее? Готова ли формализованная организация использовать результаты проекта в повседневной (операционной) деятельности? Чего-то недостает… Примеры из практики.
  • Снова к теории! Практически любой проект нацелен на изменение тех или иных бизнес-процессов, но не всегда этому уделяется должное внимание. Изменение подразумевает работу «по-новому», а предписание – старое. Актуализированная нормативная документация как обязательный «выход» проекта.
  • Подразделение, которое сосредоточено на вопросах управления качеством и процессами. Неправильное использование возможностей такого подразделения в проектном менеджменте (тушение пожаров). Мы не служба спасения!
  • Как предупредить послепроектную горячку? Документирование на скорую руку всегда негативно отражается на качестве нормативного документа. «Правильный» состав проектной группы. Процессный менеджмент как неотъемлемая часть проектного менеджмента. Идти рука об руку от начала проекта до его завершения. На финале проекта организация должна быть «вооружена» всем, что обеспечит успех имплементации.
  • Генеральный медиа-партнёр
    Meta.ua
  • Генеральный медиа-партнёр
    Радіо Весті
  • Генеральный ТВ-партнер
    Первый деловой телеканал
  • Стратегический партнёр
    Strategic Consulting Group
  • Инвестиционный партнёр
    InVenture
  • Фармацевтический партнёр
    Pharma.net.ua
  • Образовательный партнёр
    Международная бизнес школа Никленд
  • Тематический партнёр
    Консалтинговий центр у м. Львів
  • Тематический партнёр
    SoftServe
  • Тематический партнёр
    Ukrainian IT Awards
  • Тематический партнёр
    Бизне-Кредит
  • Информационный партнёр
    Менеджмент.com.ua
  • Информационный партнёр
    ФРАЗА